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Articles / Anatomie d'un changement

« Anatomie » d'un changement dans une séance de coaching : insight et jeux psychologiques

Article de Jean Touati, coach de cadres et dirigeants

Mai 2002

Compte tenu des règles déontologiques de respect du secret professionnel et de réserve vis-à-vis des clients, les prénoms ainsi que certains éléments biographiques ont été modifiés.

Il suffit parfois d'une parole, d'un regard, d'un geste pour changer.

Au travers de la narration d'une séquence de coaching avec un cadre dirigeant d'un grand groupe international nous voyons comment un changement peut survenir et prendre effet en un instant.

Ce cas illustre la notion de « jeux psychologiques » de l'analyse transactionnelle (AT) et la notion « d'Insight » en cognition.

Ethan est directeur de programme dans un groupe industriel international en haute technologie de 45000 personnes. Il est en charge du développement d'un nouveau produit majeur. Il manage, dans une relation fonctionnelle, un projet se déroulant sur quatre pays et mobilisant 2000 personnes. Il a rejoint récemment cette nouvelle compagnie. Comme à une soixantaine de cadres dirigeants, il lui a été proposé un coaching. L'entreprise vise, au travers de cet accompagnement individuel des dirigeants, une évolution de la culture managériale. Je vous propose les extraits d'une séance de coaching mettant en lumière « l'anatomie » d'un changement.

Lors de notre troisième rencontre, Ethan débute notre entretien en me demandant :

« Je suis curieux de voir ce que vous pouvez me dire sur le management à distance d'une organisation complexe et matricielle. »

 Je lui réponds : « Je peux vous dire des choses un peu générales sur le management à distance mais je ne pense pas que cela puisse vous être utile. Parlons plutôt de votre situation concrète.

— J'ai un problème avec un manager en Allemagne. Je pense qu'il n'est pas à la hauteur. C'est énervant, c'est surprenant de voir que les directives ne sont pas appliquées. Je suis au sommet d'une montagne et je dois faire travailler des gens qui sont, là-bas, dans la vallée. Comment je peux agir sur quelqu'un qui n'est pas là ?

— Qu'avez-vous fait pour faire évoluer les choses ?

— Je suis saturé par les revues formelles. Il y a une organisation, tout est claire. J'ai l'impression qu'il cherche à faire croire que c'est de la responsabilité de quelqu'un d'autre. Je pense que c'est un problème de performance personnelle. C'est aussi un secteur faible avec une équipe moyenne. Il y a un risque de crise majeure si nous n'avons pas les plans à la date voulue avec la performance voulue.

— Qu'avez-vous fait jusqu'à présent pour faire évoluer les choses ? En avez-vous discuté avec lui ?

— Ça m'est difficile, lorsque je vais à Munich, les réunions de revue de programme se déroulent sur deux jours. Je ne peux pas rester plus longtemps pour lui consacrer du temps, j'ai des équipes sur quatre pays avec 300 personnes à Munich. En tout j'ai 2000 personnes sur le projet et bientôt 3500.

— Vous ne voyez les équipes que dans ces réunions formelles ? Vous ne prenez pas du temps sur place pour rencontrer directement les gens, être au contact du terrain ?

— Non, je n'ai pas le temps, si je commence à faire ça sur quatre pays je ne serais jamais ici.

— Votre adjoint participe à ces réunions avec vous ?

— Oui, il est important qu'il soit là.

— Il faut que vous soyez absolument présent durant deux jours en réunion ? Vous m'avez dit que leurs présentations sont souvent trop longues, qu'ils ne vont pas à l'essentiel, qu'ils n'apportent pas clairement les éléments de décision. Avez-vous pensé à concentrer votre présence, par exemple sur une demi-journée ou un jour, en demandant à vos collaborateurs de présenter ce qui est de votre ressort sur ce temps et de confier le reste du déroulement à votre adjoint, en vous répartissant les rôles ? Ça vous laisserait du temps sur place pour rencontrer les équipes et voir vraiment comment les choses de passent.

— Ça me paraît difficile, ma présence est nécessaire dans ces réunions, j'ai des décisions à prendre, des instructions à communiquer.

— Si vous voulez avancer il faut que vous puissiez en discuter avec ce manager.

— Ça m'est difficile de trouver le temps de le faire.

— Comment pouvez-vous voir plus concrètement quelles sont ses difficultés et comment vous pouvez, dans votre rôle, l'aider ? Vous pourriez essayer de planifier une réunion de suivi téléphonique régulière durant quelque temps, avec lui. Qu'en pensez-vous ?

— Je ne crois pas que je puisse le suivre de si près. Je ne peux pas être sur son dos.

...

Je poursuis un peu sur ce registre ou j'essaie de faire voir à Ethan des pistes d'améliorations possibles. Puis voyant ce qui se trame, je lui dis, d'un ton très naturel, en le surprenant un peu : « Bon, Ethan, passons à autre chose. Ça ne doit pas être un problème si important, il n'y aucune solution.  »

Nous poursuivons sur un autre sujet. 

Je retrouve Ethan 3 semaines plus tard.

« Ethan, où en êtes-vous à propos de ce problème avec l'Allemagne ?

— Ce problème est réglé. J'ai réorganisé mon équipe. J'ai délégué une part importante à mon adjoint en officialisant son rôle. J'ai réorganisé mes réunions de revue de programme. Les managers concentrent leurs présentations. Mon adjoint prend le relais pour le suivi détaillé. Ça me laisse du temps sur place. Je sors une note de service précisant nos modes de fonctionnement. Ça a amélioré les relations pour tout le monde et renforcé ma crédibilité. Ça me donne plus de pouvoir. Il y a les mêmes effets positifs sur les autres sites …

— Vous avez mis tout ça en place si rapidement, ça semblait si difficile ?

J'ai bien vu la dernière fois vous me regardiez en vous disant : «  Quel imbécile celui-là ! »

 

Je vous propose quelques commentaires sur les processus de changement sous-jacents à cette « saynète ».

On peut reconnaître ici un processus relationnel appelé, de manière très parlante, en Analyse Transactionnelle : Jeux Psychologiques (Berne, 1975). Il s'agit ici d'un des « jeux » les plus joués, celui du « Oui, mais … » : j'essaie d'aider Ethan mais il n'y a, selon-lui, aucune solution à son problème.

Yves Lavandier, dans son excellent et sympathique film traitant des thérapies brèves, dont le titre est simplement : « Oui, mais », illustre de manière didactique ce jeu psychologique au travers d'un dialogue entre deux jardiniers. Voyons si nous reconnaissons notre directeur de programme, Ethan et son coach, dans nos jardiniers qui discutent :

Processus de changement lors d'un coaching managérial d'un cadre dirigeant - Jeux psychologiques Oui, mais et Insight        Processus de changement lors d'un coaching managérial d'un cadre dirigeant - Jeux psychologiques Oui, mais et Insight

« T'as de la chance de pouvoir aller au cinéma, parce que moi avec Adelaïde...

— T'as pas de Baby Sitter ?

— Les bonnes Baby Sitters ne courent pas les rues.

— J'en connais une bien si tu veux.

— Je te remercie mais de toute façon, c'est trop cher.

— Il suffit de laisser le bébé à tes parents.

— J'aimerais bien mais ils s'en occuperaient mal.

— Il s'agit de le surveiller pendant qu'il dort, tu peux demander à tes parents de venir chez toi.

— Oui, mais, je suis sûr que ça les embêterait.

— Qu'est-ce que ça te coûte de demander ?

— Je connais la réponse.

— Bon, si tu préfères pas aller au cinéma...

— (s'énerve) J'te l'ai dit, c'est pas si simple; t'es marrant ! »

 

Alors revenons sur la chute de notre séquence de coaching : je pourrais insister, essayer de convaincre davantage Ethan. Eh bien non, ce que l'on peut qualifier en psychologie cognitive d'insight 1 — une solution nouvelle apparaît lorsque que j'amène Ethan, à sortir du cadre où il cherche à nous enfermer lui et moi — se produit parce que je renvois Ethan à sa propre liberté et à sa responsabilité. Et ceci simplement au travers d'un simple regard tout en stoppant cet échange.

Bien sûr, au cours de notre échange, j'ai également répondu au besoin de faire entendre sa difficulté, aussi sa plainte, et ouvert avec lui des pistes d'améliorations.

Il est peut-être utile de préciser, pour certains qui pourraient être interpelé par un coach qui regarde son client « comme un imbécile », que bien sûr, il s'agit là de la perception de sa propre attitude qu'Ethan voit dans mon regard et que si cela produit l'effet conduisant à l'ensemble des changements qu'il met en place si rapidement — qui m'ont d'ailleurs surpris moi-même —, c'est qu'avant tout, une relation singulière, faite d'empathie et de bienveillance, s'est établie entre nous.

Je conclurai en rappelant, tel que je l'ai souligné dans l'article : jeux psychologiques de l'analyse transactionnelle - AT - et la notion d'Insight en cognition hypnose Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ? (Touati, 2008), que, comme le soutient le courant de la thérapie humaniste, cette relation entre le coach et son client n'est pas qu'un media du travail effectué lors des séances de coaching ; c'est au cœur de cette relation, qui permet de jouer de toutes les nuances, parmi lesquelles une subtile et bienveillante provocation, que réside les ressorts de nombreux changements.

 

1 La notion d'insight fut proposée par les gestaltistes pour rendre compte de l'émergence soudaine de la solution d'un problème, par un processus de compréhension globale ou par une réorganisation des éléments du problème, après une période de tâtonnement ou face à une impasse. Cette approche s'oppose à la vision des associationistes puis des béhavioristes qui modélisent la résolution de problèmes davantage par une démarche d'essais-erreurs.

La psychanalyse a repris ce terme d'insight pour signifier un moment privilégié de prise de conscience. Selon les courants psychanalytiques cette prise de conscience prend différentes nuances. En se rapprochant de ce qui s'exprime dans notre cas de coaching, Paula Heimann (psychanalyste anglaise proche de Mélanie Klein) considère l'insight comme l'acte essentiellement personnel de se voir soi-même.

Wolfgang Köhler utilise le premier, en 1917, le terme anglais insight en traduisant le terme allemand Einsicht - compréhension, discernement - dans son étude sur le raisonnement des singes.

 

Bibliographie

BERNE, E. (1964) Des jeux et des hommes. Edition Stock : Paris, 1975

KOHLER, W. (1917) L’intelligence des singes supérieurs. Félix Alcan : Paris, 1927.

TOUATI, J. (2008). Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching. in T., Chavel, F., Bournois, A., Filleron, (Eds.) Le grand livre du coaching, Paris : Eyrolles, Editions d’Organisation, p.397-409.

Filmographie

Oui, mais…, écrit et réalisé par Yves Lavandier avec Gérard Jugnot et Emilie Dequenne, 2001

Jean Touati

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