Organisation d’un nouvel établissement public créé par externalisation et fusion
Article de Jean Touati, coach de cadres et dirigeants, Orgadia
Les monographies présentent les problématiques rencontrées, les démarches d'interventions et des exemples méthodologiques.
Le contexte et la problématique
Cet organisme est une entité de 1500 pers. appartenant à un organisme réunissant 15000 pers. Cet organisme a changé de statut par décret ministériel et a acquis son autonomie sous la forme juridique d’un EPIC. Ce changement de statut s’accompagne de nombreux enjeux : évolution de ses missions, fusion avec un autre organisme de 400 pers., changement de statut du personnel avec la possibilité de retourner dans la structure d’origine durant 3 ans, séparation de certaines équipes dont la mission n’entre plus dans le cadre du nouveau rôle de l’organisme, l’harmonisation des accords RTT entre entités réunies. A cela s’ajoute le statut du dirigeant qui est nommé provisoirement et ne se sent pas totalement légitime pour mener les changements nécessaires.
Les équipes ont travaillé durant plus d’un an avec un cabinet qui les a accompagné dans la mise en place des entités fonctionnelles nécessaires à leur autonomie, à la mise en place de SAP, à l’élaboration d’un "Document fondateur" - recueil de la vision du personnel sur les attentes et les changements nécessaires, etc.
Nous rencontrons deux membres du Comité de direction et l’administrateur provisoire. Ce dernier se montre centré sur la mise en place du nouvel organigramme pour le 1er janvier [nous sommes en mai]. Compte tenu des contraintes de consultations des instances légales et des délais de négociation des budgets il est nécessaire, selon lui, d’aboutir à une solution claire en septembre. Il ressent l’organisme comme "un ensemble qui a vieilli sur place et qui souffre d’un cloisonnement dommageable ; des départements, des directions exercent leurs activités sans être guidés par une Vision plus globale de leurs missions". Durant une période de 2,5 ans, entre les premières décisions gouvernementales et la sortie du dernier décret, l’équipe de direction a connu "des passions qui se sont exacerbées" : certains se sont opposés avec conviction à la fusion, plusieurs acteurs clés sont partis, d’autres souhaitent quitter l’organisme, etc. L’équipe de direction reste à renforcer en nombre et en cohésion. Dans ce contexte d’incertitude, le personnel, y compris les hiérarchiques, est dans une position d’attente ; ceux-ci attendent la discussion du futur accord d’entreprise et, plus particulièrement pour les hiérarchiques, de connaître les propositions qui leur seront faites dans la future organisation. Le personnel est globalement en attente d’un changement significatif notamment sur le plan managérial.
Notre approche
Nous donnons notre vision au dirigeant lors de notre premier entretien et commençons à identifier le positionnement et le profil des membres de son équipe de direction. Nous lui disons : « Dans votre contexte, pour réussir ce projet, l’objectif ne doit pas être, selon nous, de modéliser en cercle restreint l’organisation la « plus rationnelle » mais plutôt de bâtir l’organisation la « plus raisonnable » soutenue par les acteurs clés qui la feront fonctionner.
Pour cela, vous devrez, tout d’abord, fédérer un 1er cercle de Direction autour d’une Vision du futur de votre organisme pour ensuite engager un processus laissant, dans un cadre défini, la place au dialogue, à la concertation et à la négociation (implicite). Ce processus renforcera la confiance, permettra aux acteurs clés de partager les enjeux tout en créant l’élan attendu pour la création du nouvel organisme. Cette démarche, s’appuiera au maximum sur la mobilisation de vos propres ressources et en particulier un second cercle d’acteurs qui élaboreront le projet, sur la base des orientations définies par la Direction, puis le conduiront ; « le changement est au moins autant dans le chemin parcouru par les acteurs de l’organisation que dans la destination poursuivie ».
Ces acteurs seront soutenus par des apports de méthodes et outils nécessaires à l’efficacité de leurs travaux et par l’accompagnement relevant des besoins qu’ils expriment. Ces travaux contribueront, en eux-mêmes à faire évoluer votre organisation en lui donnant la capacité de changer et de s’adapter par elle-même.
Enfin, une réflexion sur l’organisation doit pouvoir se dégager des organigrammes et partir des finalités et des processus de l’organisme tout en composant avec les structures existantes à la fois parce qu’elles imposent leurs contraintes vis-à-vis d’un changement mais aussi parce que logiquement elles ont été conçues pour servir ces finalités mais ont pu s’en écarter dans le temps.(nous expliquons que l’organisation ne se résume pas à l’organigramme). Le délai relativement court, pour conduire cette évolution, implique de définir des priorités et objectifs à atteindre pour septembre / octobre 200X tout en planifiant la suite du processus d’évolution qui sera mis en œuvre ultérieurement. »
La démarche mise en œuvre
La démarche que nous avons mise en œuvre s’articule sur 3 grandes phases.
Nous détaillons ci-dessous à titre d’illustration la phase 1 du projet.
Phase 1 : Formaliser la Vision de la Direction, fédérer un 1er cercle et organiser le projet
Pour cette phase, nous mettons en place une structure projet légère (3 pers. avec le dirigeant) et rencontrons en entretien individuel confidentiel l’ensemble des 15 membres du Comité de direction. Ces entretiens nous permettent de recueillir la vision des dirigeants sur le projet mais surtout de les mobiliser et d’installer l’alliance avec l'équipe de direction nécessaire à la réussite du séminaire.
Nos entretiens sont synthétisés dans un Verbatim qui sera le matériau support de la préparation du séminaire de direction et utilisé – dans une démarche de feed-back – lors du séminaire. La restitution des entretiens sous la forme de verbatim structurants – avec respect de l’anonymat – permet de « déminer » des terrains difficiles et de libérer réellement la parole.
Les entretiens permettent de structurer des éléments sur les Missions, Valeurs et principes directeurs qui seront travaillés en séminaire.
Le séminaire est organisé en résidentiel sur 2 jours. Pour l’ensemble des participants cette réunion joue un rôle symbolique fort ; 1er séminaire de ce type sous l’égide du dirigeant. Nous formons 2 pers. à nos outils et méthodes pour animer les groupes de travail. Nous travaillons sous forme de e.Métaplan (démarche type Métaplan avec saisie interactive en vidéo-projection – ces méthodes nous donnent une très grande efficacité dans l’animation des réunions et séminaires par l’interactivité, la visualisation et le suivi des échanges, la possibilité de travailler avec des grands groupes et l’immédiateté des compte rendu). En entretien nous expliquons aux dirigeants que le 1er cercle de direction doit donner l’impulsion initiale au projet.
Ce 1er cercle doit proposer une image du futur souhaité de l’organisme en explorant des questions fondamentales qui guident notre entretien :
- Qui sommes-nous aujourd’hui ?
- Quelles sont nos missions ? Nos valeurs ?
- Quels sont nos atouts, nos faiblesses ?
- Quels sont nos enjeux ?
- Que signifie pour l’XXX d’être un organisme reconnu ?
- Comment sommes-nous perçus par notre environnement ?
- Quelle contribution souhaitons nous apporter à nos clients, nos partenaires, aux acteurs de notre environnement ?
- Quelle est notre raison d’être fondamentale ? (en tant par exemple, qu’organisme indépendant, etc.)
- Que veut-on être à court, moyen, long terme ?
- Quelles valeurs fondamentales doivent guider notre action ?
- Que faut-il changer, faire évoluer pour se rapprocher de cette vision ?
En séminaire le 1er cercle formalise sa Vision du futur de l’organisme et organise le projet qui conduira vers cette Vision.
La Vision se traduit concrètement à travers les Missions, les Valeurs fondamentales et les Principes Directeurs. Ces derniers se déclinent en terme : de mode d’organisation et de structure, de pratiques managériales, de mode de gestion économique, de mode de gestion des ressources humaines, de modes relationnels avec l’environnement, etc.
L’organisation du projet précise : la structure projet (comité de pilotage, équipe-projet, sous-projets transverses et sous-projets unités) et son mode de pilotage, les pilotes des sous-projets (membres du 2nd cercle), la définition des rôles et responsabilités, la démarche de travail, la planification et axes d’action prioritaires, les actions de communication, etc. Les Principes Directeurs définissent un cadre (tout en laissant des marges de manœuvres) et oriente le travail du 2nd cercle d’acteurs qui prend en charge la conception détaillée et la mise en œuvre de la future organisation.
Ce 2nd cercle, dont les pilotes de sous-projets, est choisi parmi des acteurs apportant suffisamment de controverse pour enrichir la « vision Direction » et d’énergie pour mener le projet.
Résultats et discussion
Nous obtenons les résultats attendus à la fois en terme de livrables, mobilisation et cohésion de l’équipe de direction qui permettront la réussite des deux phases ultérieures. Cependant, malgré son engagement fort et la répartition des rôles que nous avions prévus et auxquels nous l’avions préparé, le dirigeant s’est montré un peu en retrait lors du séminaire. Un coaching plus soutenu du dirigeant nous aurait permis d’anticiper sa difficulté a exercer son rôle compte tenu, à ses yeux, de sa faible légitimité. Le court délai entre la décision de lancer l’action et le 1er séminaire nous laissait peu de temps pour ce travail de coaching. Aujourd’hui l’organisation a réussi sa transformation. Relativement peu de personnel a quitté la structure compte tenu de la possibilité de rester dans l’organisme d’origine.
